Werknemers verdienen bekwame leidinggevenden
Leiderschap vormt een van de bepalende factoren voor het succes van een onderneming of organisatie. In de praktijk verloopt niet alle leiderschap even positief. Toxisch leiderschap, gekenmerkt door manipulatie, misbruik en een gebrek aan empathie, kan verwoestende gevolgen hebben voor werknemers. Zij verdienen beter!
De afgelopen maanden haalde het thema meermaals de media; her en der viel de noodkreet te horen van werknemers die een halt wilden toeroepen aan de schadelijke leiderschapscultuur bij hen op het werk. Dat toxisch leiderschap een niet te onderschatten impact heeft, staat buiten kijf. Medewerkers die lijden onder toxisch leiderschap, ervaren meer stress en angstgevoelens, en ontwikkelen een laag zelfbeeld. “Dat kan ernstige gezondheidsproblemen tot gevolg hebben”, weten de loopbaanbegeleiders van ACLVB. Op bedrijfsniveau creëert toxisch leiderschap een werkomgeving waar schrik regeert. Resultaat: een afnemende betrokkenheid van werknemers, een dalende productiviteit, een rem op innovatie en een hoog personeelsverloop.
Toxisch leiderschap herkennen
Toxische leiders vertonen doorgaans bepaalde persoonlijkheidskenmerken, zoals narcisme, manipulatie en een gebrek aan inlevingsvermogen. Ze kunnen moeilijk overweg
met andere opinies en kritiek. We zien dat ze weinig autonomie verlenen en niet helder communiceren met hun team. Verder uiten ze hun ongenoegen niet altijd direct, maar via
subtiele, passief-agressieve opmerkingen. Ze misbruiken hun positie om anderen te kleineren of te pesten, en weigeren verantwoordelijkheid te nemen voor eigen fouten. Ze zijn
duidelijk niet bereid te leren of te groeien. Vaak ook hebben ze favorieten in hun team, die ze anders dan anderen behandelen.
Blijf er niet mee zitten
Mikail Avci, adviseur Welzijn bij de ACLVB: “Het is essentieel dat werknemers zich bewust zijn van de tekenen van toxisch leiderschap, zodat tijdig kan ingegrepen worden.”
Slachtoffers vinden soms steun bij collega’s. “Maar niet bij alle collega’s”, getuigt een ACLVB-lid. “Diegenen die niet rechtstreeks moesten samenwerken met onze baas, vielen
uit de lucht toen we hen vertelden over zijn schadelijke manier van leiding geven. Het gaat vaak ook over een subtiel, sluipend proces. In het begin zagen we bepaalde incidenten zelf ook door de vingers, we dachten dat een driftbui nu eenmaal kon voorvallen vanuit zijn functie die veel stress met zich meebracht.”
Het gebeurt dat medewerkers zich assertiviteitstechnieken proberen eigen te maken, met de bedoeling kordater weerwerk te bieden op de communicatiestijl van hun leidinggevende. Belangrijk is om niet met het probleem te blijven zitten. We raden werknemers zeker aan het probleem aan te kaarten bij hun HR-afdeling of bij de aangestelde vertrouwenspersoon, als die er is. Of om alvast hun verhaal te doen bij de ACLVB-afgevaardigden in het bedrijf, met hen praat je van mens tot mens.
Veerle Heirwegh, hoofd van de werkzoekenden- en werknemerswerking van ACLVB: “Als het probleem zich algemeen stelt en meerdere werknemers het ervaren, kunnen de vakbondsafgevaardigden bijvoorbeeld een enquête rond welzijn op het werk voeren en de resultaten daarvan ter sprake brengen op het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk. Of er kan een pestdossier opgesteld worden. Eerst wordt dan nagegaan of de situatie kan verbeteren via een informele psychosociale interventie. Indien dat niet lukt, kan een verzoek tot formele interventie worden ingediend bij de preventieadviseur psychosociale aspecten. Vervolgens zal de werkgever collectieve maatregelen trachten te nemen. De collectieve aanpak primeert boven de individuele aanpak.”
Preventie
“Wettelijk is in ieder geval bepaald dat de werkgever de nodige maatregelen moet treffen om psychosociale risico’s op het werk aan te pakken en de schade ten gevolge van deze risico’s te voorkomen of te beperken”, aldus Mikail Avci. “In de dagelijkse realiteit moeten we vaststellen dat niet alle leidinggevenden kaas gegeten hebben van people
management. Het is niet omdat iemand sterk is in het nemen van strategische financieel-economische beslissingen, dat die ook een goed leider is. Veel hangt bovendien af van de bedrijfscultuur. Huldigt de onderneming het principe van hiërarchisch leiderschap? Of zet ze in op een meer coachend leiderschap? Ook tussen kmo’s en grotere bedrijven
zien we verschillen. Doorgaans beschikken grotere bedrijven over meer middelen om werk te maken van een degelijk welzijnsbeleid en om bijvoorbeeld leidinggevenden opleidingen in communicatie en management te laten volgen. Al biedt dat uiteraard nog geen garantie!”
Algemeen dringen we erop aan dat bedrijven investeren in dergelijke opleidingen. De bewustwording is wel aan de gang. “In dat opzicht ben ik verheugd dat we er binnen de Nationale Arbeidsraad – in het kader van een advies rond de re-integratie van langdurig zieke werknemers – hebben op aangedrongen dat zou worden geïnvesteerd in opleiding met een menselijke dimensie. Het helpt om leidinggevenden psychosociale risico’s te leren zien en er iets aan te doen”, wijst Mikail Avci erop.
Voor de ACLVB is het duidelijk: werknemers hebben recht op een gezonde werkomgeving met competente, mensgerichte leidinggevenden. Ook dat maakt jobs tot werkbare jobs!